随着大众创新，万众创业的热潮，这几年连续在后市场创业，看了太多平台的兴衰，也看到太多兄弟浮浮沉沉。

      汽车这个行业的魅力就是太大了，哪里看着都有机会。不甘于主机体系一成不变的优秀分子们，积极投身于后市场这个万亿级的“价值洼地”，以期用“成功经验”继续创造佳绩。      

      过去十几年，我一直在汽车行业做供应链管理，从主机厂到零部件、再到后市场，这几年大部分时间投入到做互联网平台。       

     自己和他人的一些坑，也有一些直接的经验，给想进来的“高大上”行业人参考：

     1、市场趋势是快速洗牌 

      从主机、零部件、4S、连锁、综合维修、保养、路边店无一幸免。方向一定会朝着谁能更高效率、更低总成本的做好客户体验。

      要做价值的链接，不是简单的去掉中间环节，干掉既得利益者；也不是采购价格从200降到180，节省20块钱的采购成本；更不是生拉硬套的上系统，不管底层的标准化，甚至信息化都是零基础。

      做服务的事情可不是简单的事情，现在客户变得非常挑剔，忠诚度极低，服务非常难做。也就是说，现在这个时点切入后市场做实体，在没有非常优势资源前提下，风险非常高。

      中国有30多万家配件商，40多万家维修厂，对比同样市场规模的美国，实体玩家数量三分之一都不到，对比一下就知道产能有多过剩。 

      你要进入的是这样一个你以为蓝海的真正红海，去和虽然没读多少书的所谓low的从业人员做同样的事情，抢他们的饭碗。人家是玩命，而你们只是一个生意而已。

      2、市场切入要聚焦本质

      什么是本质，本质来源于你能够给市场的痛点带来哪些实质性的改变。     

      供应链角度看，短链条的生意门槛低，好做，但是竞争激烈。如易损件业务，一堆的工厂、批发商、零售商在拥挤，同质化严重。大品牌渠道管控直接被搅乱，底线不断被击穿，被代理商压得喘不过来气，谁有量给谁混。销售负责人2年一换，1年一个的也大有人在。   

      为什么这么难？真没有太大差异。品类有限，品质都差不多，国际一线互相死磕多年，套路差不多。还要面对每年硬闯进来的国内自主品牌，他们往往扮演打劫者，硬抢渠道。以往大品牌靠品牌、铺设多级分销，躺着赚钱的套路不行了。看明白的不少，能够真正改变的不多。天纳克这几年反应比较快，从存卖产品的品牌商，迅速转换角色，成为赋能新零售的产品服务商。覆盖全国的产品技术销售团队，切实为终端零售带来福利。脱颖而出，成长为减震器供应商里面的一匹黑马。      

      另外，切入还要看你建立的优势是否具备压倒性。而，所谓的压倒性，这样来理解。在你的领域不算什么竞争力，但是在另外的领域可能就是压倒性的竞争力。这也是整合资源的初衷，别人的冗余资源，对一些人可能就是稀缺。

      3、好生意的要做资源的链接赚钱，而不是什么都要做

      高大上的人，要做平台，不要做自己不擅长，而最底层的线下擅长的事情。这将把自己推进深渊，陷入消耗竞争区域，非常麻烦，大部分都死的很惨。

      2010年我几个MBA同学，刚刚读了商学院，以为读了一些基本的经商技巧，搞明白了一些商业逻辑。看到一些商业机会，就一头扎进陌生领域。不听我劝，非要做美容保养门店，结果亏得很惨，辛苦赚的工资扔进水里都不响。

      我们可以梳理各自的核心资源（竞争力）。 如，你是否有主机零部件零件的渠道，可以采购价略高的价格自由订货；能否从主机中心仓获得优势的原厂件资源；是否有新能源（中低端）销售资质。这些优势资源，可以协助你成为专业的产品集成、组合、集采提供商，并借助各类平台布局到综合门店销售。

      4、思想上要高大上，执行上要接地气

      这点非常关键！对于成功过的人，极易陷进去，转不过来当然也极其危险！

      工作十年八年的人，往往小有成就，固守过去的“成功经验”，实际非常难以改变自己。他们往往陷入想想可以干的事情非常多，可是真要能够落地的实际很少的。

      殊不知，过去是基于特定场景的经验，在一个变动频繁的不规范后市场，真的基本没用。而且，大部分起反作用。

      干着干着干成内伤，解药都是饮鸩止渴的方子，最后无药可救挂掉。

作者：小二