来源：汽车服务世界

      N店开业经营快五年了，N店的王老板说，创业初期他原来是一个快乐的个体户，店里从来都没有KPI（关键绩效指标），没有战略规划，员工也不多，但是王老板却与员工相处得很好，就像一个大家庭一样。   

      王老板回顾刚开业时，生意很不错。老板常常与门店的员工一起加班到晚上11点，他请大家吃夜宵，再开车把员工一个个送回家。在老板这种人格魅力的影响下，员工们干劲十足，不计较短期利益，愿意加倍努力与公司共同成长。

      可是，问题来了，随着门店的规模从原来的两个店面逐渐扩大至六个店面，整个规模做起来了，王老板也希望企业能够往正规化的方向转变。于是他把到各地学习、参加各种培训班学到的东西汇总起来，在店内出台了一整套的管理制度，包括上下班指纹打卡考勤制度，严格控制涨幅的薪酬制度与覆盖面积较小的奖金制度等等。

      然而，当这些制度实施不久，老板就感觉出现不对劲的现象。店内进行分层管理后，高层怪中层，中层怪基层，基层一直骂高层，形成了这样的“怪圈”，谁都不愿承担责任。实行新的管理制度后，员工们对未来多劳多得的期待明显降低了，整体的员工士气也在下降，只有少数员工在无怨无悔地高效工作、加班，而多数人处于一种怨气加班，混完上班时间，混加班时间的状态。

      面对这种状况，老板开始怀疑他经常外出学习，参加了行业各种各样的大会及培训课程所学到的各种门店的管理制度，对他的公司来说是无效的。

许多门店的老板可能也会有王老板类似的经历和感受，表面的东西好像是学到了，但原来团队的“魂”却没有了，员工对公司没有丝毫的归属感。他们与公司仅仅是工作关系，谁多付出一点儿也不愿意，每个人都觉得自己的功劳是最大的，常为绩效而伤感情。

      一个企业经历了创业期的“人治”高速发展之后，逐渐形成规模，到底要不要走“法治”的道路呢？如果一定要走，该如何走才能继续保持高效运转呢？

每个企业都是具体的企业，都有不同的背景、不同的文化、不同的历史、不同的员工、不同的发展阶段等，却没有通用的管理制度，只有适合自己企业的管理制度和管理模式才是最佳的制度和模式。

      一、企业在进入一定的发展阶段后，必须要走制度化的路。三个人齐步走，不用喊口号也可能走整齐，人多了，想走整齐必须有统一的号令，统一的口令就是来自制度化。但制度化不一定都是泰勒的科学管理，像谷歌允许员工带宠物上班是它的企业文化，我认为同样也是这个企业长期以来形成的制度，制度可以是有情的。

      二、制定的相关制度必须与企业的实际情况相结合。不能照搬照抄别人的，如果一下子就把一整套现代管理制度照搬上，一是可能用不到，二是大家可能突然都不适应，三是不一定适合公司。

      三、公司各项制度的建立，一定要让全体员工有参与感。尽管最后可能有许多被否决，而不是组织几个人建立了之后就向大家公布。人，都是有逆反心理的，自己做的菜再不好吃，也心甘情愿吃掉，而别人做的菜可能味道挺好，自己也会挑一下毛病。况且，让大家参与，也会听到大家的许多心声。

      但是，许多公司都觉得让大家出谋划策，那政策出来一定是乱套的，这些政策一定是站在员工的角度考虑问题。事实上，你真正把刀递给他，让他来切一块蛋糕的时候，他反而不好意思给自己的那块切得大。经常让员工参与事情，意想不到的是，每个人都会用非常公平的眼光来看待事情，制定的政策也非常全面、经得起两面推敲。

      四、在制度实施前，必须进行大量的宣传和引导工作。让大家知道具体什么时候开始实施，向大家承诺在适应期、缓冲期，不作任何处罚。

      五、在制度实施过程中，作为老板不能放手不管，一定要随时关注制度实施进程中的效果。对适应的制度，要给实施部门以强有力的支持，帮助制度顺利导入企业；对不适应的制度，在观察一段时间后要有修改的勇气，但绝不是朝令夕改。在制度实施前期，即便不适应也要坚持一段时间，对于那些制度的实施影响个人利益或心情的骨干员工给予安抚甚至物质上的补偿，避免因为制度的不适应导致骨干员工的离职。

      公司大了，也要把员工当成主人公。公司是大家的，集体创建、集体发展、集体收益。让员工自己管好自己，才是管理的最高境界。

作者：何建燕