来源：汽车服务世界

      前言：新人培养的难点是满足安全感和前期的项目结构设计，一旦这两个问题解决，那么技能培训就可以用流程对照表加训练的方式解决，再加上后期的定期检查，就可以达到相对稳固的人员体系。

      “兄弟，我外面美容这块人就剩俩了，你说平时我招人都不太好招，这天气热我就更愁了。”张总略带苦笑的打电话和我说道。

      “人少对你目前来说也不一定是坏事，这两个小伙子是什么情况？”

      “我也是这样想的，这俩小子挺不错的，都算是新人。一个是远房亲戚的小孩，刚来没几天不过挺懂事，还有一个是做了3个多月，聪明伶俐。

      “那是啊，这个放以前，又该担心再聪明的小伙过几个月就没有刚进来时候勤快能干了吧？”

      “嗨，可不是嘛！”

      自这通电话后，我一周后去了张总的店里。 

      在接下来的聊天中，张总店内的现象反映了目前很多门店同样面临的问题：

      1、招聘新人，容易培训但更容易跟风；

      2、店面的标准，受制于老师傅的标准；

      下面我就张总门店的问题来聊聊为什么新人刚开始比较积极，后来却随波逐流；为啥店面的标准被老师傅卡主脖子？以及门店如何去解决这两个问题。

      招聘新人，容易培训但更容易跟风

      张总回忆道，在印象里新学徒刚被招进来的时候，学习态度都是不错的，干活也都是比较勤快，所以往往上手一些东西也是比较快的。比如去年我这里的一个学徒，进来先让他洗车，觉着聪明勤快，就想着着重培养。

      这小子前面2到3个月倒是都不错，上进的比较快，可是后来我发现慢慢的也和其他的同事一样学会偷懒起来。其实这事仔细回想起来，发生的不止一次，我有时觉得，我和我店里的老员工像是两股势力。

      我想培训新人想用他们来改善店里的人员状态，可是每次都是卡在半路，即使培养的差不多，时间久了就越容易成为老团队的样子。

      想通过新鲜血液来改善整个系统，却没想到新鲜血液也被感染。新员工是容易培训的，可是如果配置不当，就会导致最终被老团队影响。

      店面的标准，受制于老师傅的标准

      就拿现在店里还剩两个人来说，我能接的项目只有简单的打蜡，洗发动机、内饰和抛光这些我是不敢去接这个生意的。还有比如我之前上过漆面镀晶项目，刚上项目的时候我拿自己的车给店里师傅去做，做也做好了可是总感觉哪里不太对劲。

      因为我自己对美容也不是特别懂，直到有一次我朋友店里美容培训。那次培训我自己特地过去了一趟，哎呦，那个抛光，贼亮，看着就动心啊！

      最主要是没有“炫光”，“炫光”是我那次第一次知道的词，以前都是和发动机、经营打交道，谁知道这个啊！

      紧接着我就想到了我车上不对劲的地方是啥了，在太阳底下很亮，但会有细纹，我当时就觉得这不对劲，也问过师傅，可师傅也是含糊的说了说，说什么脱脂后都是这样。当时没有特别在意，以为都这样，就把这个不对劲给压下去了。

      门店的技术怎么样，取决于老师傅的技术功底，门店的项目能上什么，取决于老师傅能做什么。“我被这个问题困扰了很久”张总如是的说。

      以上遇到的现象，是典型的人员培养和服务标准问题，那么合理的人员培养和服务标准应该是怎样的呢？

      1、合理的人员培养是怎样的？而适合门店的标准又是怎样的？

      这个两个问题可以通过这个价值链的关系进行回答，如果以门店的产品（常说的项目）为中心展开，那么这条门店到消费者的利益链就可以这样展开。

      门店需要的是客户的满意进而为产品付费，而这一切是怎样做到的呢？设计好几款客户喜欢的产品，通过门店的技师和销售进行输出，满足消费者的需求从而获得收益。简单的讲，以车主需求为核心，设计服务项目和培养服务人员。

      在这里，产品的设计就涉及到了门店的服务标准，售卖这一环节更是包括了对员工的要求。

      如果想让门店项目满足大部分客户，那么首当其冲的是成本不能过高。打个比方，如果在一线城市，你卖出去一个2000多元的镀晶，结果至少一个人花费了6小时以上，甚至更长时间，如果折合你的人工费、材料费、工位费等等其他费用，那么你很可能是亏本的。

      所以选择时间短，施工简单，客户普遍接受的售价范围的项目来组成门店项目结构是必要的。而这类项目反而对门店的技术要求并不高，所以对培训和技术的要求就降低了下来。

      门店的标准根据车主需求制定，而不是老师傅的长短板决定。

      接着我们来看合理的人员培养是怎样的？

      第一步解决人员稳定的问题，这个问题在上篇文章中专门的分析和讲解过（那名毛手毛脚的洗车工，熟练胜任店长后，却自己创业了…）。第二步，是思考门店用什么样类型的人。第三步是在老员工中留这类人，在新员工中招这类人。

      用什么类型的人，在刚刚分析到，技术人员最终能满足客户需求就行了，本质上满足客户需求不需要多高的技术要求，所以这方面只需要爱学习和踏实的伙伴即可。

      在第三步中，特别在新旧交替中，一旦你选择改革，有共同价值观的同事你可以放心的任用，如果没有共同价值观的同事可以选择劝退。当然，这可能比较困难，但你不得不做。

      一旦找到共同的价值观，培养就是简单的事了，所以培养人的前提是，企业要有明确价值观，如果企业是松散的环境，那费心去培养的人基本都是为别人做嫁衣，优秀的人会离开，慵懒的人会加重你门店的伤病。

      分析了门店如何摆脱技术长短板和人员培养的前提，我们门店该如何落地呢？

      1、门店如何避免老师傅造成的门店技术长短板？

      通过分析客户需求，设计门店自己合理的项目结构。

      这里简单的整理了可以广泛应用于门店的项目结构，从车主角度考虑，这些常规项目施工时间短、售价不高、容易接受，从门店考虑，项目好卖、对技术要求不高。

      常规清洁，时间控制在20分钟内，常规保养时间控制在40分钟内，提高整个门店人员效能，从而获得更高效益。而这里面对技术要求最高的“翻新整备”则可以通过价格杠杆控制购买量，通过预约来控制施工时间的充裕度。

      一旦项目以客户和门店为中心设计，就避免了老师傅的长短板影响门店的问题发生了。

      2、如何培养一个新人？

      稍微留心就会发现，一旦静下心来为车主服务，所有的问题都可以迎刃而解，刚刚的技术限制，还有现在的技能培训。打蜡、内饰清洁这些流程和学习的难度都比较轻，所以花点时间做好标准就可以针对培训了，而定期检查更是必不可少。

      新人培养的难点是满足安全感和前期的项目结构设计，一旦这两个问题解决，那么技能培训就可以用流程对照表加训练的方式解决，再加上后期的定期检查，就可以达到相对稳固的人员体系。

      总结以上：

      1、 门店技术受限，问题来自以自己视角设计项目框架，这样不仅会直接框住自己的能力，更会造成客户不易买账的风险，解决办法是从客户需求出发设计项目框架，多设计小项目、快项目避免重技术的项目出现，再通过售价的杠杆和预约机制，解决技术人员分配问题。

      当然，让一个技师掌握专业的技术是有必要的，比如定期参加技术培训。

      2、 门店新人培养，新人刚来好培养久了就随波逐流的根源在于门店没有正确的价值观，如果门店原来老团队勤快务实，新员工不会轻易的变差，不是吗？所以门店团队共同价值观是重要的，接着就是技能培训和定期检查了。

作者:周春阳