来源：汽车服务世界

      C店原来有一位很能干的黄店长，他已在店里工作两年了。过去的两年，他带领着C店的全体员工创造了不少突破性的业绩，但上个月，这位黄店长因家里的事辞工回老家了。

      C店的老板于是通过多番面试筛选、对比，从5名有行业经验的店长里，选了小张担任C店的店长，小张之前在别的店担任过店长，但担任店长的时间并不长，在5人中不算是最有经验的，但C店老板却认为小张做事很有执行力、年轻、有冲劲，很有培养的价值。

      可是，自从小张到了C店担任店长之后。小张发现C店的各种情况，并不是他预期的那样。一个月过去了，他能感受到店里上上下下对他轻视的态度，很明显。

      C店的团队成员都很认可原来的黄店长的为人和能力，他们处处拿小张与黄店长作比较，从多方面观察和对比，他们觉得小张这个店长太年轻了，肯定只有虚名，没有实质上的东西让他们信服。

      店里一直以来，每周都有一次的团体打羽毛球友谊比赛，C店的员工不但从来没有通知小张前往参加。

      连中午吃饭，小张也是独行侠，没有人愿意与他同一桌吃饭。即使小张多次主动找一些员工进行单独沟通，但大家都在故意避开他，这让他很纳闷，也很迷茫。C店的老板自然也把这一切看在眼里，对小张的期望值在不断下降，也开始怀疑自己可能选错店长了。

      在行业内，像小张这种直接空降到某店当店长的人还真不少，如果同样遇到类似小张这种情况，是不是真的没有可解决的方案呢？不是的。最好的办法是：空降兵低一位进入门店！

      具体的做法是薪资要绝对保密，可以按比主管高一点、店长低一点的待遇，但入职的头衔，就按主管的级别入职，进去门店后把整个业务流程摸清摸透之后，人脉建立好，三个月后才正式向全体员工宣布任命为店长，这样成功落地的机率会高很多。具体要做好以下五步：

      1、 调整好自我的心态

      新团队对自己有距离或者质疑甚至是抵触都是可以理解的。得到团队的认可需要时间，不能着急。刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点。心态放平，放低调一点，先熟悉团队的人员和文化，还有业务情况，以及和其他部门的合作。

      2、 在业务方面，明确、明确、再明确工作目标。

      管理店面SA的时候，刚开始要把业绩指标解释明确，量化到数量、金额和时间。并且把重点客户及每月的业绩指标打印成大海报贴在办公室墙上，让团队成员都清楚自己是要和大家一起完成门店的具体任务。我们需要的是团队一起完成指标，这是根本。把工作内容细化到时间表、细化到各个部门的负责人，让大家都清楚每天上班是来干什么的。

      3、 根据情况，发展团队。

      刚接手团队不久，大概3－6个月左右，对于表现较好的员工应向领导申请提升他们的名额。通过前期的信息收集和低调观察，果断地提升值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”，但最好不要把以前团队的人找来，一定大多数是现在的团队成员。在极端情况，可能还要开掉那一两个影响团队战斗力的人。

      4、 业绩第一

      业绩能摆平很多问题，店长的性格外向、内向能否能打成一片，还是次要的。多花点心思在思考如何完成业绩指标上，你会发现不仅能克服刚接手新团队的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系。

      5、 一定要和自己的上级领导保持良好的关系，定期的汇报、沟通！

      同时，建议打算日后聘请空降店长的门店老板也认真思考以下三个问题：

      1、如何让空降兵活下来（包括不掉陷阱、不犯某些忌讳等）？

      2、如何让空降兵尽快熟悉真实的情况并发挥自己的价值？

      3、如何保证空降兵的出现不打乱现有的有序节奏（控制空降不成的风险）？

      通过对多个门店的观察，无论是对门店还是对空降兵个人，“低一位进入”的方式都是最有效的！如果空降兵真行，低位进入后他能非常快地听到团队成员的真话。

      摸到底，知道了水深水浅后，扶正了他就敢稳、准、狠的拍板做决策了，团队的成员都会佩服。如果空降兵不行，低位进入还不务实深入，看到问题却没有方法，那么大可不必扶正，这次空降也不会给原有团队带来负面影响。当然，低位进入之后，到是否要扶正，这个阶段也很考验老板用人的决心。

作者：何建燕