来源：汽车服务世界

      前言：目前，行业的一个现象是回归，连锁都在回归区域。

      “产业发展到一定阶段，中国特殊的国情，以及技术变化带来的影响，这三重因素都会导致行业发生变化。比如DRP的崛起，虽然在目前的中国市场，DRP的市场份额可以忽略不计，但这个趋势是非常明显的。”在谈及后市场的变化，野村综研(上海)咨询有限公司汽车咨询总监朱四明如是说。

       在野村综研，朱四明他们把汽车行业的变化归纳为三个关键词，即智能化、电动化和共享化。

      “我们把汽车行业分为六个环节，一是整车制造，二是新车销售，三是后市场，四是二手车，五是出行，六是金融。”

      在朱四明看来，后市场只是其中非常小的一块，整个行业的变化都会对后市场带来冲击。

      一、后市场是一个场景

     朱四明将供应链归为三类。

     第一类是狭义的保养、小修带来的供应链；

     第二类是有技术的深度保养带来的供应链；

     第三类是事故车维修。

     朱四明认为，未来一定是DRP平台控局的，所以如果现在纯粹做车型件，其实有一定的风险。因为DRP未来掌握资金的分配权，它往下进行分配，并完全可以指定修理厂。

     朱四明表示，第一类和第二类是可以相互交叉和相通的，第三类跟前两类是有一条红线的，是单独的生意。

     “所有的行业发展都有四个阶段，第一个阶段是行业刚起来的时候，高出生低死亡，就是很多人进来，基本上没人死的，这时候盈利非常好；第二个阶段是高出生高死亡，现在的美容行业就是这样；第三个阶段是低出生高死亡，现在我们的后市场就是这么一个阶段；最后稳定阶段就是低出生低死亡。”

     在朱四明看来，近几年线下便利店基本全部被投资，其实就是大家看中它线下的场景，因为这个场景可以带来很多遐想。而后市场其实也是一个场景，因为车主是有一定购买力的。而作为一个场景，就会有很多想象空间。

     “后市场本身是一个不小的行业，而且这个场景未来的生态体系如果能够建设好，它可以带来很多的业务，比如与车相关的业务、车生活的业务。所以其实现在很多玩家是从整个汽车链条或者整个出行层面去做一个布局，或者更多地说是一个场景。这是他们的初衷，他们能否做成，又是另外一件事了。”

     二、小生态和大平台

     目前，行业的一个现象是回归，连锁都在回归区域。

     关于这样的城市布局，在朱四明看来，主要是源于大平台和小生态的概念。

     “很多人在一个区域里想做一个小生态，比如在一个地方，把修理厂整合在一起，将一个区域打透，就是小生态的概念。”

     朱四明表示，小生态能够成立的单元是一个地级市，因为车主有活动半径，而这种半径就是地级市。

     “小生态的概念，做得最好的是日本。在没有互联网的时代，丰田在一个地域，会有新车销售、二手车、金融、租赁、配件等，它将这些全部整合并连接在一起。”

     朱四明表示，谈到丰田，人们往往只注重到它前台的小生态，而忽略了其后面的大平台。

     “丰田更重要的是后面的大平台。”

     朱四明以配件为例。

     通常情况下，对于配件我们不可能在当地做一个小的中心。所以小生态的前提是背后要有一个大平台。

     “我们的竞争场景是在一个城市，是若干大平台交织在一个地级市，交织成一个小生态。而不是说我们在地级市小打小闹能成长为大平台。我没见过这样的成功先例。”

     朱四明继续说道，“我们在一个地方展开并把这个地方做透是对的。但是背后可能是要一个大平台的支撑。从这个意义上讲，可能是先有一个平台，比如先有一个供应链体系，然后不断叠加资源，整合当地的资源。”

     三、生态是自然长出的

     “做任何一个大平台，首先得有一个突破口。”

     在朱四明看来，以“流量平台+供应链平台+线下区域连锁”组合成的平台，存有两个方面的问题。

     首先，生态硬做是很难做出来的，生态都是长出来的，没有谁说硬做能把它做出来。比如基于微信，腾讯自然长出了生态。

     其次，对于后市场，互联网到底有多大的作用，互联网到底能改变什么？目前国内2C的互联网是比较发达的，但2B的互联网现在还是蛮弱的。

     关于2C，朱四明的观点是，我们其实是很难把用户的水平教育出来，让用户自己去买配件，然后去装，这很难形成足够大的规模。

     “我始终认为先是大平台，然后再是小生态。所以现在服务业做得其实是很苦的，我看到很多二三线城市会能迅速出现10到30家左右的小连锁，但打仗打得很激烈。”

     近日，《汽车服务世界》对野村综研(上海)咨询有限公司汽车咨询总监朱四明进行了专访，以下为专访内容摘选，和读者分享。

     《汽车服务世界》：在事故车维修上，您是认为4S店集团能不能有大的作为？

     朱四明：事故车维修，其实相对来说跟车型的关系要小一些。因为很多都涉及到钣喷以及配件，所以最好是一个综合性的。

     从钣喷中心来看，要么是4S店这条线，要么是比较综合的维修厂。

     单独的一个4S店做事故车，因为量少，很难跟保险公司谈，但是4S店集团做这个事就会有优势。而且，4S集团还有一个很大的优势就是，它本身就是做区域的快修。

     但是它没做起来，这里的原因可能是在2017年前新车销售的势头都是很不错的。

     所以整个4S集团都是被车厂控制的。因此对于很多新业态，4S集团一是主观上不积极，另一方面也可能是因为跟车厂的政策不相吻合。

     其实现在区域4S店集团在事故车上是有优势的，它本身就有很多新的业务，只是还没有做一个整合。它天生就是一个生态，从新车入口，到金融、二手车、租赁等，只是目前它是割裂的，没有聚焦。

     而在日本，4S店的售后业务早就占到整个店的100%，这叫吸收率。单单售后覆盖已经可以有盈利，然后还会有新车销售和金融。

     其实，当你建立一个生态体系后，你的每一项业务都可以跟独立的第三方去竞争，你的竞争优势来自于生态体系，因为你的背后有若干个大平台支撑。

     如果我们纯粹想做小生态，你的发展会越来越困难。小生态要么做得超级复杂，比如建立一个特别独立的修理等，像名车坊这样的。

     《汽车服务世界》：您是如何看待名车坊这样的模式的？

     朱四明：名车坊做得其实是超级差异化的东西，单品溢价高。它相当于自己建立了一个超级复杂的小生态。但是它也有自身的问题，因为复杂，它很难去被复制。比如，如果它想在上海扩展到100家，这个难度就会很大。

     像名车坊这样定位高端服务的，日本也有。日本有一个洗车的，1200元洗一次车，只有三家店，生意特别的好。它这种的，首先就不考虑规模化了，因为客户群体本身就非常少。

     《汽车服务世界》：目前市场上很多做售后服务的品牌，可能更多地还是关注于小生态，您对这些售后品牌的理解是怎么样的？

      朱四明：如果它起步早，但现在它还不管后面，基本上是很脆弱的。未来它很难活得下去。

     售后服务是一个相对简单的业务，当我们正在做这条线的时候，能迅速把这条线往后延伸，可能还是有机会的。

     但是如果说你连售后服务这条线还没做好，就迅速圈了几条线，每条线都没纵深的话，我认为这个也是很难存活的。

     因为毕竟做得极致的是非常少的。或者你就是做得非常早，比如名车坊这样的，你就不要扩张，别人想做到这个程度还是比较难。

     虽然名车坊这样的盈利能力还不错，但是它也面临一个做不大的问题，因为没有纵深，而且管理上一定也是不简单的。

     《汽车服务世界》：您认为什么因素能对行业产生颠覆性影响？

     朱四明：做出一个生态体系可能对行业产生颠覆性影响。

     这个生态体系分为两层，一是将目前的业态做一个很好的组合，这是大搜车在做的；另一个是顺应整个行业的发展趋势，“电动化、智能化和共享化”带来的生态体系。

     这两者都将对行业产生深刻本质的变化。

     比如日本，它所有的业态都已经有非常好的统合，在地级市交织，后面有若干个大平台支撑，像整车销售的平台、保险的平台和二手车的平台等等。

     这些也正是大搜车在中国现在做的，我们相当于在补课。

     未来的生态，会是被汽车行业的三化趋势所驱动的，会是新的技术驱动的，就是“电动化、智能化、共享化”驱动的一个生态。

     《汽车服务世界》：您是如何看待目前的汽车后市场的？

     朱四明：现在格局还远未形成。我认为我们要从一个大的角度去看待目前后市场发生的很多事情，这样才会更有意义。

     随着共享化、电动化和智能化等趋势，整个汽车行业都在发生变革。为什么现在所有车厂都在做出行环节，都要扩大这个规模？可能这才是本质的东西。

     我们不能只从后市场的维度去看待后市场，而要放到整个汽车行业中去。也许，后市场最后被别人内化了都不一定。

作者：王正飞