2018年9月，注定成为后市场门店的一个分水岭的时间。从9月份开始，很多老板寄予厚望的金九银十落空了，整车销售数据居然在坚挺了十余年后开始下滑，而且是掉头直下，十月份也没有复苏的迹象。笔者了解，大部分原来坚挺的门店老板开始流露出慌乱的状态，有些门店在陆续因为各种原因关掉。

     但是另外一方面，也有很多的门店在不断的开出来。一家综修厂的老板在开社区店，两家店的在开第三家店，美其名曰我要抢先占领区域市场。还有连锁店在大规模的扩张门店规模，更有各种新势力在开店，起步喊出来的都是500家，主机厂授权的各种门店也在一片欢声笑语中开出来。

     一边是倒闭 chao，一边是开店潮，两种逻辑分别在哪里？后市场的方向究竟在何方？

01

开店的逻辑

     先说大家整体的逻辑，后市场门店是核心，流量的基础。目前这个结论已经为大家认可。

     门店的基础上自然就是更多一点的门店，拥有供应链的话语权，然后区域内拥有品牌，再就是区域的1+N逻辑，最后实现小生态，外加各种模式，保险金融二手车。这是一种加大门店密度的逻辑，区域生态占领市场的逻辑。

     另外一种逻辑就是，我有单点突破的业务模式，店面不亏损的情况下，就最大规模的开店，形成采购规模的同时形成品牌优势，从而吸引更多投资人，继续扩大规模，形成滚雪球模式，最后实现资本市场的变现或者被收购。

     第三种逻辑就是各种新势力，新车卖不动，那我卖二手车，二手车遇到问题，那我就搞售后，反正我要各种业态都要连起来，然后不断地扩大业务范围，从而形成闭环的故事，从而不断的提升规模，催生更多的估值，最后资本市场变现。

     第四种主机厂的逻辑，其实这个简单，要么兜售配件，要么提升服务能力，从而更多的为品牌实现溢价。至于门店的盈利能力，目前在4S体系都举步维艰的情况下，哪里有时间照顾这么小的社区店的生意。笔者昨天刚遇到一个主机厂的授权门店，一个月1万元的配件油品任务都完不成，怎么生存？

     第五种就是各种外行，有个几百万的资产，其他生意不好做，新模式看不懂互联网做不了，没地方可投资，满大街的都是车，那就修车吧。这种进来的数不胜数，门店开的都是富丽堂皇，车子都是各种高端品牌，因为老板的朋友们也都是有钱的主。

    这都是在开店的逻辑。遇到的问题就是各种各样，单店的盈利周期都是个问题。内行的都知道一个新店的养店周期是2年。举一个例子，投资100万的门店，第一年开店亏50万，第二年开始打平，第三年赚回来第一年亏的30万，以后每年赚30万，这样的门店在没有计算财务折旧的情况下，有投资意义吗？这还是经营有方的门店，如果经营能力稍微差一点，估计每年都是混个肚儿圆。投资价值都要开到5年后显现。很多外行在进入这个行业的时候看到的是满大街的车子，看不到的是车子和你的门店没有任何关系。

    不管怎么样，开店的依然在开，关店的依然再关。

02

关店的逻辑

     我们再看一下关店的逻辑。

     第一当然是门店持续亏损，坚持不下去了。目前环境恶化，房租涨人工涨费用涨，维修保养的费用在持续下降，生存环境恶劣的情况下，自然很多人失望而归同时又看不到希望的情况下，关店也是一种无奈又必然的选择。

     这个行业虽然比较低端，但是需要的更是多种综合能力的体现，而不是简单的一个门店业务，很多高手到了这个行业无从施展就是因为一方面行业专业技术复杂，同时信息透明度差，从业人员素质低。行业特点也决定了周期长，外行投资人对回报预期比较快，跟不上投资预期的情况下，很容易心灰意冷。资金的亏损不重要，重要的是信心的丧失，无从改善的无脑行为。

     第二是房租突然上涨了，或者拆迁了，或者突然修路了。这些行为笔者都遇到过。随着城市环境的治理和城市建设的加快，各种意想不到的事情都会发生。

     笔者曾经遇到过6家店3家修路的情况，也遇到过由于政府行为更改门面房规划，房租直接涨了3倍的情况。很多60后的老板在遇到此类情况的时候，直接我就关门不干了直接退休颐养天年去了。政策性的东西不可预知，开实体门店就遇到这种问题，不可避免的灭顶之灾随时可能到来。

     第三是有客户没人干活了。笔者遇到一个老板，很无奈的说我把另外一个店关了，因为没有工人了，实在找不到洗车工了，技师也不够，就把那个店先关门了。能否咱们合作，你弄来几个人干活，生意很好的。这种店比比皆是，现在工人已经不好找了，而且也不好管理了。现在主力军是95后的年代了，70前的老板们管理起来这些员工有心无力，而且一不小心工资不领就辞职了。

     第四是战略性调整方向了。短期内店面无法实现盈利或者无法实现既定的战略目标，那就调整吧。关店也是一种调整的方式，门店关了不代表业务不行，也可能是战略性的转移。很多有远大理想的公司不会因为阶段性的失利就丧失继续前进的勇气，战略性调整以及改革都是可以考虑的方式。比如一些新势力，一些互联网公司，无论开店还是关店都是一些阶段性的表现，也是探索的一种勇气，无可厚非。

     第五是看不到未来了。很多店老板已经看不到未来了，或者坚持不下去了。毕竟如果店面不赚钱，一年一年的坚持不仅需要信心，需要更多的是是资金。对于后市场门店未来走向何处，很多人已经迷茫了，不知道怎么做才是符合未来趋势的。

     经济形势的变化，也让很多原来赚钱很容易的老板摸不清未来的路怎么走了。再加上此起彼伏的新势力不断地进入这个行业，对比资金实力、人才实力、以及80/90后的拼搏精神，完全已经找不到自己的方向了。索性先关店休息一下。

     可能很多人然后就是退休了。

03

有能力生存的门店

     不管是开店还是关店，其实实体店不死是永恒的。这次洗牌洗出去的是管理能力、运营能力、资金实力等一般的门店，生命力顽强的门店依然会存在。下面说一下笔者认为有能力生存的门店具备的特征。

     第一，老婆销售老公干活的夫妻店。这类门店具备天然的生存能力。一般这个老板娘都有一些天生的优势，沟通能力、客情关系、销售能力决定这个店的下限。老公的修车技术和对客户天然的木讷构成了另外一层壁垒。此类搭配基本上决定了这种门店具备顽强的生命能力。

     在一个县城区域内，此类门店基本上能够生存的很好，此种门店不怕互联网、不怕价格战，而且一般此类店都会很快的跟上各种业态的调整和市场的变化。各种上游资源也会第一时间对接此类门店。

     所以笔者认为此类门店未来仍然具有生命力，更核心的是，赚的就是高工资，不需要考虑资金的回报。因为这个家庭所有的一切都在这个门店上，这是他们夫妻的命根子，积极性和抗击打能力毋庸置疑。

     第二，拥有各种资源关系以及保险资源的门店。这种门店的资源属于老板的个人能力，也属于门店经营的核心。中国特色的门店生存法则，必然会继续存在，此类门店的核心能力是无法复制也不可比拟的，生存能力依然强大到想象不到的程度。

     第三，和大的连锁体系深度合作的门店。比如在某些强势赋能企业的存在下，能够依靠总部体系的导流、供应链的柔性管理、技术和其他体系赋能的情况下，形成连锁或联盟性质的体系，从而在市场竞争中获得部分优势，从而更好地生存的。笔者认为此类门店会在未来的市场中占据主流，一方面适应当地的个性化特色，发挥个人化的资源，同时又能获取连锁或联盟的体系优势。

     第四，大的油品公司体系下的连锁门店体系。不知道在中国，单独的换油连锁能否成立，在美国是有很多连锁体系，只做换油，但是都是在油品公司的体系内生存。在中国明显很多做换油连锁的还在涉足养护或其他的更多业务板块。此类连锁体系都在等着油品公司做产业投资那。胜牌、壳牌快点来，都在等着那。

     第五，所谓的其他各种维修连锁体系。所有人都在做，我说这个做不成，好像有点不合时宜，那就姑且认为他能成吧。不管是认证体系还是托关体系，亦或是松散的连锁或者强管控的托管，任重道远，一路走好。

作者：宋全业