临界年底， “黑天鹅”与“灰犀牛”又一次在朋友圈引起热议。黑天鹅和灰犀牛存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。
我们当然相信在汽车服务领域也可能出现黑天鹅或灰犀牛。黑天鹅暂且不管，今天谭老师重点谈灰犀牛。
业内人士都知道，近几年，特别是2018年，BATJ大举进军汽车服务行业，势态很猛，而主机厂也有大动作，加上之前的车享家等大公司的高调布局，大家纷纷议论，中国的汽车服务业以至整个汽车后市场真正进入了大调整、大洗牌的阶段了！行业转型升级有望。
而小企业主、单店老板们则惴惴不安，喜忧参半。
谭老师除了关心单店老板的去留外，今天更关注那些大连锁企业的安危：我们盼望的是独角兽，但迎来的会不会是灰犀牛呢？
通过几年来的观察，谭老师不得不提出这么一个煞风景的疑问。但，逆耳未必不好，只要说到点子上，比赞歌更好听。
我们看一家企业经营得好坏，主要从它的业务逻辑、实施情况和店铺表现来看。
有些大型连锁企业在全国大面积布局，跑马圈地，店铺数量庞大，几年下来，却很难感到它在哪个城市占据了竞争优势，访问其店铺，多为亏损，员工士气低落。
究其原因，不得不说是业务逻辑上出现了问题，大而化之，战略与战术脱节，缺乏系统而严密的规划，且多年没有改善，可以想见其财务报表很难看，特别是三大报表（资产负债表、损益表与现金流量表）中的《现金流量表》，其中的“经营活动产生的现金流量净额”和“投资活动产生的现金流量净额”总是负值，只有“筹资活动产生的现金流量净额”为正值。
说明企业没有自我生血能力，只好不断靠融资（股本注资和借款）来支撑。
还有汽服电商平台，财大气粗，声势浩大如猛虎下山，细辩之下却是初生牛犊，一下子招募了大批加盟店铺，看似对店铺管理严密，规章制度一大堆，但很快发现店铺根本不听招呼，结果铩羽而归。
这是对汽车服务连锁的运营方式缺乏基本的了解。如果不吸取教训，这样的事情还会出现。
当下大型连锁容易出现的最大问题表现在连锁布局上，谭老师认为是在对汽车服务连锁的连锁经营方式缺乏规律性的认识。下面谭老师来谈一谈。不当之处，请方家指正。
为什么连锁：连锁的起源、基本规则和本质
连锁经营有一百多年历史了。从十九世纪末的美国人延铁路沿线开办商铺，为旅客提供商品开始，就给我们提供了连锁经营的启示：
①离目标客户要近，方面顾客购买和携带。那时的目标客户是铁路旅客和沿线商人、职工，顾客买了就上车走人；
②供货及时，进货方便快捷。供应商通过火车寄货，不用亲自送货上门；
③统一经营（商品、价格、质量），方便顾客退换货。顾客不满意的货品在下一站就可以退换。这三条是最根本的，到现在一百多年，尽管连锁经营方式已经比当初有了更丰富的内容，但这三条一直都没变。
想一想十九世纪末的情境，汽车刚发明不久，还是奢侈品，一般人根本不可能拥有，连锁企业的本质是通过多店铺销售实现规模经营。一家店铺无论多大，都只能覆盖周边一定区域的客户，如果想扩大销售规模，欲覆盖更多人群就必须在异地再开店铺。
但是，是不是多开店铺就一定能实现规模效益呢？未必，连锁企业能不能实现规模效益关键在于能否实现规模经济。
现在的市场环境已远非百年前了，而汽车服务更不是一般的商品，市场竞争尤其激烈。这就对汽车服务连锁的布局方式提出了不同于其他商铺的要求，没有科学的布局，再大的连锁企业也不过是拥有很多个松散的店铺而已，怎能形成规模经济？又如何与对手展开竞争？
正确认识规模经济：网络、规模缩放
《规模：复杂世界的简单法则》的作者韦斯特，经过反复试验和求证，终于找到了了解复杂世界的简单逻辑——规模法则。
在韦斯特眼里，规模成为衡量时间万物的不变标准，利用规模法则，复杂世界变得可量化、可预测、清晰明了且极度统一。规模法则阐明了从生命到城市、从经济体到公司的生长与衰败都离不开其自身规模的制约，并与其规模呈一定的比例关系，遵守统一的公式。
韦斯特研究发现，大城市总是比小城市更有效率，并遵循一个普遍的简单公式，即0.85和1.15的幂率规律。
汽车服务店铺与加油站一样属于城市基础设施，即遵循0.85幂率规律。在大城市里，用更少的店铺就能服务更多的客户，因而，店铺的平均收益将更高。
汽车服务连锁也是一个网络系统，其店铺布局方式，即连锁布局模式也应该进行优化，否则，就不能产生规模经济。注意，是网络而不是连锁，即汽车服务连锁店铺要网络化，且要优化这个网络，实现科学布局。
当连锁企业的店铺布局合理时，“阻抗匹配”，总部的管理指令和店铺的信息反馈畅达，沟通有效，供应商的配送路线短、成本低，就会产生规模经济；
而当店铺布局不合理的时候，“阻抗不匹配”，就会出现指令失效，店铺反馈受阻，供应商的配送路线长、成本高，连锁企业整体效率就会大打折扣，规模不经济，最后导致经营失败。所以，连锁企业的店铺布局方式，即连锁布局模型的设计很重要。
连锁店铺的布局，显然不能是简单的数量相加，而是要有科学的排列组织方式，做到用较少的店铺服务更多的客户，而其经济收入也不是1+1=2，应该做到1+1>2，同时实现亚线性的规模经济和超线性的规模效益，才是我们需要的组织形式。
那种东开一店，西设一铺，毫无章法的企业，其整体企业的协调性、控制力荡然无存，总部形同虚设，何来规模经济和规模效益？试问，同样的30家店铺，是集中布局在一个城市好呢，还是分散到30个城市去好呢？它们哪个方案更具规模经济？答案不言自明。
即便在同一城市布局，如果没有科学的组合方式，随意布局，怎样与同城的其他连锁企业竞争？能产生规模经济和规模效益吗？所以，找到科学的布局组织方式，是连锁企业能否实现规模经济和规模效益的关键。
连锁模式的探讨
连锁店铺不能是随意布局的，要有科学的布局设计，最大限度地方便顾客，并使管理难度最小、内耗最少、员工调配最方便，供应路线最短，成本最省，从而实现规模经济和规模效益。连锁店铺不应该是随意布局的乌合之众。
在这里介绍一种连锁布局方式推荐给大家。谭氏1+N+M+网络平台连锁布局模式，是关于连锁店铺布局规则的系统假设。
1、 维修连锁店铺的布局模型推荐——谭氏“1+n+m+网络平台”模型
谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型是指，在一个区域市场中，开设一家“钣喷维修工厂（中心）”；在此周边，建立n个中心店铺（服务特殊需求和高端的客户，并具有沙龙、讲座等功能），可以为周边社区店铺提供业务指导和帮助；每一个中心店铺周边，布局m个社区店铺，深入小区，近距离服务客户，提供快捷服务。
该模型的理想状态是“1+6+6+网络平台”的模型（即二维晶体几何结构，见下图）。
一个城市中，可以有若干个这样的片区布局，它们具有自相似性（就像花椰菜一样，其中的每一小块都和整个花椰菜相似，只不过是一个缩小版），这就自然形成了连锁管理体系架构。
城市总部统领全市的工作，各片区都是一个个责任区域，相互协作又相互竞争，片区内部的各个店铺也同样如此，钣喷维修中心是片区的管理中枢、培训中心。
城市的道路常常是不规则的分形模式，不可能像二维晶体几何结构那么规整，因此，连锁店铺的布局也要依城市道路与社区的分布而调整。而环保规划也使得钣喷维修工厂一般建设在城市边缘，所以，它常常也不在连锁店铺的地理中心。
但这些都不妨碍谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型的本质形式。
大型连锁企业必须建立自有的O2O网络平台。现在是数字时代，要在激烈竞争中取得优势地位，网络平台应该达到谭老师所竭力主张的第四代软件系统的要求，以满足“数字营销、管理行为效果分析和起到培训作用”等三个功能。
据悉，腾讯携手途虎养车发布了“2018 中国汽车后市场产业互联网解决方案”（即“腾虎计划1.0”）。据称，该解决方案覆盖了线上线下一体的精准车主营销、门店智慧零售以及全方位汽车零配件厂商服务。
不知是否能够达到第四代软件系统的要求，我们拭目以待。
谭老师推荐的“1+n+m+网络平台”的连锁模型充分体现了韦斯特的三个假设，实现了能量消耗（成本）最小化，它优化了服务网络，节省了资源，有利于提高管理效率，可以最大限度地提高市场占有率和对“顾客口袋”的占比。这是其他连锁模型所无法比拟的。
汽车服务连锁的竞争，是城市争夺战。大型连锁企业，要有进入一座城市就占领一片市场的打攻坚战的气魄、勇气和决心。一室不扫，何以扫天下？
2、 确定相邻两个店铺之间距离的方法：
谭氏“1+n+m+网络平台”的连锁布局模型中，店铺是密集布局的，那么，如何确定相邻两个店铺的最佳距离呢？有两种方法：
1) 最低活跃客户数确定法
即，店铺按照“期望营业额”与“期望客单价”计算出一个店铺的“最低固定客户数（活跃客户数）”，然后，按“最低活跃客户数”的4倍确定店铺的商圈地理半径。两个相邻的店铺最佳距离就是它们的商圈半径之和。
2) 顾客贡献确定法
在拙作《你店电脑里躺着一二千，甚至大几千的顾客，可业绩就不好，怎么破？》专门介绍了店铺商圈的细分方法。相邻两个店铺的最佳距离可以按“核心商圈”的半径之和计算。核心商圈，就是按目标顾客的业绩贡献率为80%计算确定的商圈。见下图
BATJ要成功，必须趟过十个坑
BATJ都高调介入了汽车服务行业，它们在电商方面拥有无与伦比的优势和经验，但汽车服务有自身的特殊性，因此，若要成功，就必须很好地解决下列十个问题，即需要迈过十道坎（亦称“”汽服电商平台联盟逻辑悖论”）：
悖论一：目标客户的定位
任何市场，无论传统时代还是数字化时代，“管理顾客需求、建立差异化价值、建立持续的交易基础”的营销战略的本质是不变的。而 STP战略即市场细分（Segmenting）、目标市场（Targeting）和市场定位（Positioning）也仍然有效。但从观察到的情况来看，目前的平台联盟的市场定位不清晰很让人担心。平台的业务设计得太宽泛，目标客户难以聚焦。
按定位理论，你必须令你的产品和服务与众不同，建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌，从而占据顾客心智。依次规则检验市面上的通吃的平台联盟，尚有许多工作要做。
悖论二：“劣币驱逐良币”
由于各加盟企业、店铺是独立的法人，它们的投资者出于不同的目的、志趣的取向、资源的多寡和能力的差异，稂莠不齐，有着先天不一的定位，因此其价格千差万别的。作为平台联盟，统一价格是理所应当的。
但统一价格，就可能出现不公。低价格是平台联盟的优势，但定价低了，那些优质的店铺感到吃亏，就会退出联盟；定价高了，顾客不满意，即使顾客接受，但优质店铺的利润比低品质的店铺利润少，也是不可接受的，就会退出联盟。于是出现“劣币驱逐良币”的现象。最后剩下的就都是低品质店铺，平台联盟的整体竞争力就会受损。
悖论三：客户资源分配混乱、不公
由于客户定位过于宽泛，而加盟店铺庞杂，难以区分每个店铺目标客户，因此会出现客户资源分配混乱和不公的现象，引起店铺不满，影响其忠诚度。
悖论四：区域保护
因为上面客户资源分配不公的原因，区域保护无法兑现。
悖论五：品质难以做到一致
品质不一是最头疼的事情。平台要不要对店铺进行培训？要，则必须建立庞大的培训队伍，或者需要额外支付费用聘请专业咨询培训公司。培训费用谁来支付？
悖论六：投诉处理的效率问题
店铺多，难以避免会出现客户投诉。但由于各店铺是独立法人，与平台之间没有行政统辖关系，平台与店铺意见出现分歧怎么办？就会出现协调难的问题，并且势必造成效率低下，造成顾客流失。
悖论七：会员卡通用问题
联盟要不要统一发行会员卡？会员卡是留住客户的重要手段，也是预收费吸收资金的方式。如果统一发行，利益分配是一个大问题。不统一发行而由店铺自行发行，则又容易出现各店铺政策不一的问题。
悖论八：资金是否统一管理
统一资金管理，是联盟提高对店铺的控制力，和资金回笼，获得金融利益的手段。但又会造成结算不及时、资金调配不当和增加人力成本的问题。
悖论九：平台软件系统的优势难以施展
数字化时代，建立完善的软件系统——第四代软件系统（详见谭老师文章《你的软件为什么门店不用，在顾客需求中找答案》）是完全必要的。但因为客户定位的悖论，你很难精准地为每个加盟店铺引流其目标客户，因此使得本应发挥的优势难以施展。
悖论十：品牌空心化
上述悖论若不能解决，平台联盟的凝聚力就无从谈起，顾客最终也不会满意，整体竞争力将大打折扣。 以为“挂一个牌子就可以引来消费者”过于天真了，无论你是多么大的品牌，没有踏踏实实的运营管理，顾客是不会买账的。所以，要警惕“品牌空心化”。阿里车码头就是前车之鉴。
以上这些逻辑悖论实际上都是电商平台自己的“身份定位引起的”。从了解的情况看，汽车服务的电商平台与传统的电商平台不一样，其“身份”是多重的，既要做裁判，又想当运动员，还要统一定价，使加盟的店铺失去了自由发挥的空间和提高竞争力的动力。如果不能很好地解决，平台联盟的前景堪忧。
其他大型加盟连锁企业，也存在上述“逻辑悖论”。这些悖论，是显而易见的，就是“灰犀牛”所指的问题。
上面主要谈的是如何科学地开展连锁店铺布局，而连锁的基本单元是店铺。有了合理的连锁店铺布局方式，并不能代表店铺的效益就一定会好。店铺还有它自身的问题，如寻店选址、运营、营销、人力资源管理等。
行业期盼独角兽，不要灰犀牛，更不希望出现黑天鹅事件。
今天这篇文章是谭老师2018年发表的最后一篇文章，作为新年献礼，预祝行业同仁们新年愉快，2019年财源滚滚！
作者：谭光兴
