来源：后市场张杰

       为什么会出现新零售？什么是新零售？

       零售商应该是一个什么类型的企业？销售商，库存商还是平台商？

      为什么说电商已经成为传统企业？

      实体店面的倒闭说明实体不行了？

      判断一个高价值公司的标准是什么？

      零售行业升级到新零售，那么我们服务行业的新连锁该如何玩？

      技术进步与传统产业相结合会催生出什么新物种？

     马云说的新零售是个什么鬼？

     2016年10月，马云在一场演讲中提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，很多传统行业的老板懵了，我们的电商业务刚有点模样，怎么电商时代就要结束了。这是不是马云的新“忽悠”？

      马云提出“新零售”这个口号绝对不是纯忽悠。其实看看过去几年，阿里巴巴在零售领域的布局：资本层面（银泰百货、苏宁家电和三江超市），自营层面一年内陆续推出（零售通、盒马鲜生、素型生活等拥抱实体店），种种信息标明阿里巴巴在线下实体已经布局很深。

     辣么，马云为什么在这个时候提出新零售呢？

       第一、电商已经成为传统产业

      2016年中国网上零售交易规模接近5万亿，占整个中国社会消费品零售总额15%左右。

      中国电商两极化严重，绝大多数的电商企业勉强度日。几家巨头已经完全垄断电商市场。看看这几家企业创建的年头吧，阿里巴巴（18岁）、淘宝（15岁）、京东（15岁）、苏宁云商（12岁）。当一个互联网企业10岁以上我们已经不能再说他是新生事物了，而已经算是成熟行业。

      判断一个行业成熟的另一个标准就是增长率，2016天猫销售额同比于2015年60%的增幅，今年只有32.4%，降幅将近了1半，说明拐点已经到来，电商将会进入平稳期，红利也会渐渐消失。

      阿里巴巴已经垄断了电商行业的利润，最新财报显示，2017财年第四季度，阿里巴巴集团收入同比增长60%，达到385.79亿元人民币。而上一个财年3.6万人创造了427亿人民币净利润。

    第二、实体店仍是主要消费场所

      一个不可忽略的事实是：实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。一方面是电商的增长乏力，一方面是实体店的比重依然巨大。这说明纯电商只是这次零售战争的“诺曼底滩头阵地”的抢滩登陆战，主战场依然应该回归实体店。

     我们需要重新评估实体店的价值。过去许多实体店不行了，电商的发展不是主因，仔细看一下死掉的都是“虚报价格”、“服务差”、“不思进取”的“黑店”。

     因此，未来的零售战争主战场还应该在实体店。随着科技进步和消费场景的多样化，未来的实体店一定不再是简单的售卖中心，而是应该进化为商品自提和配送中心，对于顾客的价值将更多延伸为体验和社交场所。得实体店，得天下。

     阿里巴巴研究院发布的新零售的白皮书这么定义：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。不管你看没看懂，反正我有点晕。

     我对新零售的理解是：老零售是工人搬砖模式（1个工人一天只能搬2000块，要搬1万块砖，还要加4个工人）。这种模式是线性增长，可持续性差，只有通过商业模式的创新，实现型指数增长，才是新零售的出路。

     举个栗子先！看看一个新零售的标杆，7-11便利店。

一个新零售的标杆：7-11便利店

    也许有朋友说，不就是那个岛国开的便利店吗，这和新零售有毛线关系？拨开表面看本质，不服？跑个分！

    一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。

    日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，8000名员工创造了近100亿的净利润，人效能够与世界上最赚钱的阿里巴巴比肩，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多。

   （以上内容取自颜艳春先生的《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》）

     7-11是新零售全球的标杆，基本没有自己的门店（仅有最初的几百家直营店面，以后就没有新开任何一家直营店面），没有自己的物流（采用共同配送），没有自己的工厂，但打造了史上最强大的产业链，整体利润比行业第二、三名的罗森、全家森总和还要高出很多。

     日本7-11是如何突破零售企业的创新障碍，在整个便利店产业链的之上进行“上帝视角”般整合，从传统加盟连锁企业转型为共享型产业链平台，实现了与阿里巴巴比肩的人效呢？

    共享产业链：完成全产业连接

    7-11将自己定位为产业链的共享平台，团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体。按照自己严格的链接原则，将区域内比较好的三个关键资源（小型工厂、小夫妻老婆店和小配送中心）链接起来。

    通过产业链大数据和人工智能算法，将原本碎片化的需求和同样碎片化的资产进行智能配对。（与阿里巴巴定位中小企业用户具有异曲同工之妙）在新的平台下帮助弱势群体带来的福利是，大量弱势群体的汇集产生了极强的网络效应。随着产业链的关键节点延伸和强化，其共振效应会越来越强。

    最终将日本本土的19000多家夫妻老婆店和就近的171多个中央厨房，140多个配送中心直接连接起来。平台只重金打造连接线，对关键资源（小型工厂、小夫妻老婆店和小配送中心）做全产业链众包和轻资产管理、对内授权、对外赋能。

    这种模式带来的另外一个优势是打破了传统连锁要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需连接和推荐，极大保证了生态化的灵活性。

    集中可共享的固定成本：实现资源高控制力和高利润

     7-11通过集中可共享的固定成本（产品研发、采购、物流、IT、金融）以及高度克制的赢利模式（不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金）达到连锁的成本优势。这个方式和前面文章提到过的会员制仓储超市Costco如出一辙。关于可共享的固定成本具体可阅读我之前的文章《一篇文讲透汽车后市场连锁的本质与未来》。

    先把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，这样换来的是7-11整个组织链条的最大的竞争力以及整体最多的利润。使整个7-11在同业竞争的战斗指数爆表，达到一定程度的“垄断”式竞争力。

    基于这种竞争力，其产业链上本来众包的小店逃离成本就变得非常之高。对小店的控制力甚至比竞争对手的直营店面都要强很多。然后与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。

    对外“死亡圈”、对内“成长圈”

    7-11一直施行的是特定区域集中设店的高密度发展战略。通过以上两个手段均在制造一个产业链内的成长圈和链外的死亡圈，当在一个区域高密度设店，对应其强大的共享型供应链体系成立，在区域内就完成了自己零售生态的建设完毕。

    直接形成了一个个竞争对手的“死亡圈“，而其共享体系内则因生态优势产业链上下游均获得高速成长，形成了一个可怕的“成长圈”。

 就像50多年前，山沃尔玛通过全球卫星网络，将全球的实体店连接起来，出现了一个又一个5公里死亡圈。7-11通过共享产业链的方式也完成了如此一个又一个500米死亡圈。

    而随着多年的扶持和赋能，7-11产业链的小型工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润都获得了3-5的增长。我们看到了通过7-11形成的城市级别的一个个成长圈的增加。它第一次破除了传统市场经济下面的不是你死就是我活的零和游戏。

    商品交易的未来是“新零售”

    服务交易的未来是“新连锁”

    零售行业是个商品交易型的生意，商品交付过程服务的成分占比很少，因此才有了纯线上电商的存在。如果我们将时间轴拉长到一个长历史周期中，我们会发现纯线上的电子商务只是零售历史里的一小段历程而已。

    即使在历史的拐点，电商已经渗透的如此之高也仅仅侵蚀到15%的总零售份额而已。最后大家的竞争依然回到了实体店这个主战场。但是回归不意味着老业态的复苏，而代表新业态的出现。

    那么我们类比一下以服务产品交付为主体的商业（比如、汽修、美容、美甲、餐饮）。这些商业因为交付过程需要很大比重的人工存在，纯线上的商业形态是无法承载的。因此。这类服务性商业会直接在传统线下加盟连锁产生变革进化为共享型产业链平台物种。

这个新物种的商业逻辑相似，我们姑且称这个新物种为“新连锁”。我就拿我所在的行业，汽车后市场作为例子说一下如何做？

    后市场“新连锁”的三个基本点

    新连锁仍然是连锁，无论如何创新和发展，都必须回归三个基本点：

    1.关系：车主和服务是敌人还是朋友

    车主和服务永远是我们后市场连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。成为敌人的往往活不过两集，走到终点的都是王子和公主从此过着快乐和幸福的生活。

    我在《一篇文讲透汽车后市场连锁的本质与未来》中提过，在中国汽车后市场行业创业，有四个明显的地方是可以集中起来的：品牌、供应链、非修车流程的互联网化和高质量的运营服务体系。其中高质量的服务就是讲车主和服务的相辅相成的关系。

    大家讲到服务，都说那个学不会的海底捞。海底捞的强项是通过各种资源优势打造了一套针对客户端的高质量的服务体系。对连锁来说，每建一个店，都需要投入新的固定成本。但是，一个饭店的真正核心却不是这些硬件，而是它的那套服务体系。这是它的核心固定成本，阻碍竞争者进入的壁垒。

    汽修厂也不例外。店面的环境如何做到极致的专业和及时，客服的服务如何直达人心，如何让车主放心、安心，这些都需要专门的团队来处理、开发和管理。

    2.创新：专业属性在前和互联网属性在后

    3.竞争：效率提升和成本下降

    竞争的本质是效率和成本，原汽车后店面经营模式和老零售一样是工人搬砖模式（1个工人一天只能搬2000块，要搬1万块砖，还要加4个工人）。这种模式是线性增长，可持续性差，只有通过商业模式的创新，实现型指数增长，才是新连锁的出路。

    7-11给我们的启发是，突破企业内部框架，在产业链的之上进行“上帝视角”般整合，创造一个新的共享型B2B产业链平台，通过全众包模式实现零库存和轻资产、通过重度经营和对上下游赋能实现倍数级别的效率提升和成本降低。

    做好后市场“新连锁”的三个改变

    后市场类似，他应该是个平台型企业，连接零配件供应商、保险公司、汽修门店三边市场。形成一个从传统加盟连锁到共享型新连锁。他们会有三大变化：轻资产，对外赋能，对内授权。

    其重要程度像《三体》中三体人监听台给地球人的第一声回答：“不要回复！不要回复！不要回复！”连外星人都知道重要的事情说三遍，请允许我用三体格式告诉大家这三条新连锁的秘密。

     第一.轻资产！轻资产！轻资产！

     7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。

     7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。

     后市场服务在产品交付比重更高决定了，门店可分享的固定成本比零售业更少。因此新连锁必须是轻资产。

     新的汽修连锁不应该有自己开的店，店面应该是“联产承包责任制”。

     新连锁平台专注于完成非修车业务的集中化，来完成店长和店员的工作聚焦到服务好存量用户这个店面最核心的工作上来。要知道服务交付过程的复杂度和出错程度远高于零售。

     新的汽修连锁平台发展到一定阶段，包含物流基础设施、工厂、保险、车源都不应该是自己的，全是通过众包的模式，确保零库存，零供应链成本。唯一的重资产就是产业互联网平台和员工。

     第二.赋能、赋能、赋能

    7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能（经营哲学共识），150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队（每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店），物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。

    产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。

    特别是每个星期（最近几年开始每两周一次）他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年（1+0.02）的55次方在进步。

    （以上内容取自颜艳春先生的《新零售产业地图：从死亡谷升维超级物种，读这篇就够了》）

     我一直的观点是，做大型连锁到最后本质都是一个B2B的平台。平台的核心是通过产业链的共享型整合不再做各产业链节点的重复建设的事情，将核心工作从大量的基础建设中脱离出来。而重金重资源的去打造作为平台最核心的连接部分。

    “新连锁”完成核心工作的核心资产是员工，他们的使命和工作同样是为产业链上下游合作伙伴赋能，赋能方式包含：

    1.文化赋能：

     服务型企业产品包含人的输出，除了用技术逐步取代人工外。可能有很大一部分工作是技术无法完全取代的。因此一支强有力的文化赋能团队来有效保证平台的经营理念、服务理念、产品理念有效实施是非常重要的。

    2.产品赋能：

    汽车后市场针对用户大数据的定制化产品研发至关重要，这也将是平台的核心壁垒。在平台大数据下，保险、零配件产品的创新和优化将直接大幅提升利润率和客户服务水平。对上游保险公司和工厂的精益化管理会极大提升效率降低成本。

    3.经营赋能：略......

    4.物流赋能：

     7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。

     由于特许经营的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。

    （以上内容取自联商网《揭秘：全球最大连锁便利店7-11成功的诀窍》）

    对于汽车后市场，零配件复杂度是非常高的（高于零售行业一个数量级）。我认为新连锁体系下其物流体系更适合7-11的特定区域高密度发展战略，采取共同配送策略提升物流效率。

    5.互联网赋能：略......

    6.金融赋能：

    第三：授权！授权！授权！

     越来越多的企业开始抛弃原来金字塔模型的组织结构，将更多的权利给予到一线员工和部门。比如国内做的比较好的韩度衣舍，采取产品小组制，它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。小组拥有着极大的自主权，这种充分授权换来的是企业的创新和活力的暴增。

    7-11也不例外，他们企业文化的一条就是是“朝令夕改”。新品研发，采用的是多个小组并联，多个口味小组同时启动，均衡分布在全国试销，再进入全国的市场，整个组织高度授权。

    汽车后市场是个区域规模效应明显的行业。每个区域在零配件供应、保险政策、用户习惯差别巨大，因此很难做到全国一盘棋的统一。

    比如零配件供应就形成，东北、北京、杭州、广州四大集散中心；而车险政策各省市千差万别；用户购车也是北方德系居多，南方认日韩的格局；光洗车来说，上海车主的洗车频次要比北京车主高两倍。

    这些差异性决定了我们必须形成充分的授权机制，给予更多的决策权到一线店面、一线城市运营团队。

    一个结果：实现指数级增长

    平台企业的收入增长应该是指数级的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速降为零。通过以上三个改变将平台打造成一个像阿里巴巴、腾讯一样指数级增长的企业是我们梦寐以求的。

 记住，新连锁一切的商业目的都是回归到一个最简单的数学模型：指数级增长！

    技术进步引领新连锁

    我们也相信越来越多的黑科技深入到我们新连锁中来，类似大数据、区块链、Farfetch“未来商店”、AmazonGo、亚马逊的读心术、自动驾驶等黑科技对行业带来颠覆性的变化。