来源：汽车服务世界
本文根据笛威欧亚事业部经理张洪军于11月1日笛威欧亚第18届峰会上演讲内容整编，为便于阅读，略有改动和删减。
在这里我就想问大家一下，我们的服务顾问的价值怎么体现？大家马上就会想到服务顾问的工资，服务顾问的工资是多少？是不是他该得到的？很多人会有这样的疑惑。
门店现在普遍执行的服务顾问薪资架构是底薪加提成制。行业里有这样一个现象，很多SA永远都在抱怨老板扣，隔壁老王家的老板就很好。而这时候，门店老板考虑的是，你能为我带来多少价值？
两个SA，都创造了一万块钱的产值，一个薪酬价值是239，工资是3500块，而另一个薪酬价值是268，工资7000多，你觉得这两个服务顾问差别是什么？所以，门店要做的，是给服务顾问传达一个概念，你的价值决定你的工资，与老板无关。
那么，门店到底要不要服务顾问？又如何体现服务顾问的价值观呢？这就需要说说岗位落地了。今天，我就以岗位落地实施的五大要素，包括人、机、物、法、环，跟大家一起探讨下这个话题。
人
三人成众，团队建设的重要性
首先从人的角度上来说，我希望你能有销售的能力，也需要有营销力、技术力、产品力、创新力，然后才能谈价值和落地。
做后市场离不开人，在这里我给大家说四个关键词，知识、行为、能力、经验。
知识是知道这件事情，具备知识是知道干什么；行为是你知道的东西是不是能做，知识要转变成行为，要学会怎么去做；但是光会做还不行，我们需要具备好的能力；企业只有一两件事做好是不行的，需要的是总能做好，所以说需要有经验，想掌握知识，就要不断的重复。
说到人，就要谈到留人。门店有没有一个重复的掌握知识或者技能的氛围？这非常重要，因为人的追求不一样，但如果你让他有重复掌握知识的机会，他会留的更长一点。而门店想提升员工的能力，更要强化训练，丰富经验，不断的总结。
人有了，那怎么变成团队呢？门店要做的是体系化，关键岗位需要模块化运营，这样才能提升员工能力。从上到下，人稳定了，运营有效了，那么就能成为团队。
送大家两句话，强化优秀的团队建设，比寻求利润高的新产品和所谓的盈利模式更重要。与其东奔西跑，赶场打鸡血学习，不如沉下心修炼内功，把门店环境搞好，把员工心态调顺。
机
落地的第二个关键是机，其实就是服务的工具。这里具体跟大家谈一下工具表单，它其实有四层含义。
首先，表单意味着资源。表单里有很多的东西，客户的信息都在上面，保养时间，公里数，年检时间，保险时间等。而这些就关系到门店的基础数据，门店要做大数据，前提是这些基础小数据完整。
其次，表单代表着机会。表单里面透露出很多的机会。举一个很简单的例子，确认车内物品的时候，大家有没有确认灭火器？灭火器作为车内必备物品，很容易被车主忽视，而这就是一个送上门的商机。类似的商机还有很多，需要大家从表单挖掘。
另外，表单就是钱袋子。这里面涉及到一个概念，裸保，我们称之为裸像。裸像是用来吸引客户的，但是裸像只是作为前线，后面是拖着尾巴的，尾巴是延伸项目。如果你想着前面把钱挣到，忽视了尾巴，怎么赚钱？
最后，表单体现能力。从表单上一看就知道班组长跟服务顾问的能力了。
精准产品，掌握客户的真实需求
落地的第三个关键词是物。对服务顾问来说什么是物？有些人跟程咬金三斧头一样，一上来就说产品怎么怎么好，不管客户需求，产品先推了再说，这样何来效率和利润？所以我们要做精准的产品。
服务顾问每天都做报表统计，上面有很多常规项，机油升级，轮胎、刹车片等等，这是服务顾问应该做到的，是执行力的评估。每个公司都不一样，我们对这块也加了新的内容，就是新用户。因为新用户对门店来说真的很重要，没有新用户，其它都是扯淡。
在这里，我特别想强调两种产品，续保跟会员。续保大家肯定在做，做不做得好就不知道了，但是会员在做的并不算多，或者在做低级会员。门店其实可以把这些变得产品化，因为会员是新用户转变为粘性用户的结果指标之一。
我们发现，门店在引进产品的时候，容易走进一个误区，叫一刀切。什么叫一刀切？其实就是经营者耳朵比较软，朋友说好就推，结果一推发现不行。作为经营者，自己才知道实际的状况，知道自己更需要的是什么？
举一个很简单的例子，节气门清洗能赚一百块，一瓶养护产品也赚一百块，但是导向不同，能赚到的钱也不同。不要主观判断盈利项，要考虑门店的实际情况。
增项管理，有效提升门店业绩
人准备好了，工具准备好了，产品准备好了，那我们就要想方法。这就是人机物法环中的法。
在这里跟大家分享一下领养制。领养制是从新用户进厂，然后领养，把我们的车主变成星级用户。对现在修理厂的业务运作，我们希望能遵守一个28原则，发展的是20%的中层客户、给我们带来80%利润的是忠诚会员客户。
很多老板感觉客户来洗个车就是你的用户了，加个微信就是你的用户了，实际上并不是这样，因为它没有后续，怎么做才能有后续？这就涉及到增项管理。
首次接待，必须在工单上标新用户，新用户不建议首次成交，要给顾客选择权。门店应该采取增项管理的接待手段，你需要把增项罗列出来。我们有一个业绩提升工具，增项都会放到业绩提升工具上。
增项管理包括三大流程。首先是定向关怀。针对车主所需的项目做定向关怀；然后做增项邀约，当然定向关怀跟邀约之间是有过程的；最后要对客户进行预约服务。
这个流程跟4S店流程其实是不一样的，我们要做是精准性的增项管理。
精准的增项有可能是五个项目，也有可能是十个项目，在节点把控上，应该是分段进行的，目的是让它二次回厂。二次回厂也有几个关键节点，同样要做精准的顾客关怀、常态项目的邀约和活动的邀约。
最后是活动回厂，我们叫节点营销。活动回厂是带目的的，一定要有会员的关怀和成交，否则你前面做的只能打50分,因为这个客户成不了你的粘性用户。
盯、练、想、逼，门店运营的四字真经
门店老板都想知道自己的SA今天干了什么？效率如何？价值如何？这是环的问题，我把它总结成四个字：盯、练、想，逼。
盯才能发现问题。举个日常的例子，大家都去洗过脚吧，到洗脚店一躺下，脚一伸，小姑娘给你一掐，你就知道人家是不是新来的。其实客户也是一样的，一开工他就知道你的人行不行，他会问你新来的能不能把我车修好？你会不会宰我？你能不能马上给我解决问题？
让顾客感受到好的服务是需要练的。同样的一句话，我建议你换一下刹车油，多少钱？三四百。这样顾客听了就走了，太贵了！但是练过的人不会这么说，他会说为什么要换刹车油，换刹车油需要涉及到的工费、油品、配建、零件，需要给你预估多长时间，需要用到怎样的换法？
想，不只是门店老板需要想，所有岗位的负责人都要去想，员工也不例外。我其实非常同情我们的老板，老板承担的运营责任太大了，但是我送老板两个字：活该！谁让你一个人想的。你下面的人不能想吗？我希望我们的老板能把你的责任分担一点。门店可以采用小组管理模式，对门店的运营非常有用，这是企业运营的法宝。
最后是潜力，我一直认为，潜力是逼出来的。逼谁？逼什么？如何逼？说起来就是一个目标管理。大家感觉很复杂，其实真的很简单。我们最新做了一个关键岗位执行层级督导体制，这里面班组长应该干什么，主管干什么，经理干什么，公司干什么，顾问干什么，都有细化项，这就是明确的层级管理。
