来源：汽车服务世界
记得2013年在宝利德做培训总监，人资副总裁给了一本书叫《请给我结果》，平时领导很少推荐给书看，所以就拿来好好的读了一遍。门店想得到结果，这里有四个最关键的指标，总业绩、毛利、优质客户数量占比、人均产值，围绕着这些指标，怎样管理？拿到理想的结果呢。
在讲主题之前要先聊聊什么是经营门店，经营者一定是有最终话语权的那个人，就是门店的老板了，但我们目前的门店老板做的工作基本都不是和经营相关的工作。
接车的、修车的...各种救火的事情缠身，根本无心去经营门店，这里讲的经营是对门店的管理和运营，关心门店的数据、管理系统、管理员工、管理客户等。
门店想得到结果，这里有四个最关键的指标，总业绩、毛利、优质客户数量占比、人均产值，围绕着这些指标，怎样管理？拿到理想的结果呢。
总业绩=各单项业绩总合=客户进店次数×单车消费。
首先，要说的是单项业绩总合，无论汽车后市场怎样类型的门店都有自己固定的客户。既然拥有客户，那就尽可能让客户消费更多的项目，门店项目越全面，总业绩也就越多，能在技术和场地不受限的情况下，尽量去满足客户实际需求就能取得更多的业绩。
所以项目管理是总业绩提升的关键过程指标，如果店里的总业绩想得到提升，增加客户需求的其他项目是不错的增长点，作为门店来讲，最直接的就增加一些简单方便技术含量低的项目。
例如轮胎或者可以委外的项目等，除了维修项目之外总业绩和客户进店次数和单车产值相关，提升客户进店次数或者提升单车额都能让业绩上升，在客户体验好的基础上，除了洗车以外，客户年均进店次数控制在5~7次刚刚好。
如果让客户经常进店，客户会觉得养车过度消费时间；如果客户进店少，那么我们的营业额也会受影响。
其次，是单车营业额，维修点检和跟客户的转化是增加单车营业额的主要方法。
然而技师认真去检车维修保养车辆，制作单独的《维修养护车辆点检单》是必不可少的。
点检之后必须跟客户去谈，想办法成功转化成增值项目，但客户对于修车养车每年也有固定的消费底线。
如果客户今年没出过险，也没做过什么大项目，那么可以适当转化高增值项目。
但如果车主已经在养车过程中消费了很多，就少转化些增值项目，不然也会让客户反感。
所以管理好门店的经营项目和保证客户进店台次的同时要能够提升单车营业额，就会让门店的总业绩提升。
我们谈谈毛利，毛利=项目占比=总业绩-材料成本。
门店如果毛利低的话，那一定是选择项目上出了问题。
举个例子，轮胎专营店毛利一定不高，因为本身轮胎就是低毛利项目，但洗美装门店的毛利就会相对高一点。
不难发现，越是刚需项目，我们的毛利越低；高毛利项目，客户几乎都没有刚性需求，所以增加一些类似精致养护或者高质美容都可以提升门店毛利，但这些毛利对门店服务和销售有比较高的要求。
刚刚已经说过了总业绩的问题，这里再说一下成本的问题，减少成本就能提高毛利，但一味追求低成本就能解决问题了吗？成本控制应该在材料质量可控下进行，但有些隐形成本通过管理可以减免掉，比如我们材料的运费是不是可以通过协调供应商和物流来实现。
优质客户数量占比=优质客户/客户总数=消费项目&消费金额（双高），20w左右的家庭轿车来举例，每年的消费大约是9，000（含保险不含燃油），普通产值600w/年的综合门店，有900个全产值客户就够了。
为什么我们客户数量很多，优质客户却很少？这里要说下培养优质客户的过程指标，想要有优质客户就要管理客户，了解客户信息、客户回访、客户预约、客户消费记录、保险销售等都是让客户从普通到优质的过程指标。
如果一个客户进店之后我们留下相关信息再加了微信，下次消费提前预约再买了保险，这个客户就变成了优质的客户，消费金额和消费项目也就提升了，所以想要优质的客户，关键还是做客户的过程指标管理。
最后一项就是人均产值，总业绩/人员数量就是人员坪效也就是人均产值。
首先店里不是人越多就产值越高，人少也能创造高产值，跟人均产值相关的几个过程是组织架构、绩效模式、岗位设置、人员素养相关，也就是从门店选择面试开始就影响到人员坪效。
这里简单举例说明一些指标，首先举个组织架构设置的案例，一个营业额不足30w/月的门店。
老板用配件自己拿，每周整理一次仓库，整理费用200元一次。如果设置了专职的配件管理岗位，每个月工资4000元。是不是可以不设置这个岗位，就算仓库每个月有几百块对不上账，也比4000块少，所以规模不大的门店真的没有必要设置专职仓库管理。
绩效是个最有效提升门店人均产值的方法，3个人做5个人工作开4个人工资，这是阿里巴巴提出的绩效思路，试想下那个岗位和车间多少人，但当你发现人员增加产值却不增加的时候就是这个原因了。
有效的激励是提升人均产值的关键，这里不细讲绩效。
综上所述，门店要拿到想要的结果，就要关注那些直接影响结果的过程指标，要想拿到好的结果就要管理好过程。
