来源：后市场张杰
上周末和一行业好友聊天，问他今年印象最深的一句话是什么？他说，在某行业群里，一后市场创业者说：“后市场干到怀疑人生！”。
想必这是很多后市场创业者的心声，熬到现在，真的不容易。其实，苦不怕，怕的是无数次试错后的无助。这种无助，在后市场来的更持久、更猛烈些。
后市场创业为什么那么难？
换个角度去想，这样的行业壁垒才高。
比如，滴滴在中国收购了Uber，并没阻止神州、首汽等的持续进入，壁垒太低。规模但无强网络效应，原因是业务太简单。
相反，现在值钱的公司腾讯和阿里，都是因为起步极其复杂，比如微信，在拥有QQ如此大用户量下，依然迭代几十版，才找到中国人移动互联网聊天的痛点，语音、附近的人、摇一摇。而且在这之后，不停的组合拳跟上，构建起极深的壁垒，最终形成垄断性的网络效应。
淘宝也是如此，刚开始就要面对，交易、信任、支付、物流等众多复杂场景，所以起步是很慢。一直到2007年才出具规模，如果没有SARS，也许淘宝还要晚两年。但这种网络效应建立起来以后，壁垒极高。
而滴滴就没有如此复杂的纵深壁垒，只能靠不停的横向延伸品类，专车、租车、顺风车，客群不同、网络效应很小，可替代性强。
从这个角度，后市场是幸运的，因为构建后市场的网络效应壁垒很高。意味着一旦构建完，壁垒很高。
从一个谣言看，为什么后市场单业务型公司价值不大？
一个盛传了几年的“谣言”：4S店卖车不赚钱，靠售后赚钱。其实事实并非如此，新车销售是有潮汐的，个别品牌和个别时间的卖车不赚钱策略，被夸大到4S店卖车不赚钱，只靠售后赚钱了。
背后的原因，我分析可能是，13、14年后市场资本热时，大家为了给后市场革命一个合理性理由。
放大了4S店的被动局面。事实上，4S店体系，只是从躺着赚钱，改为坐着赚钱而已。不得不承认，摆在后市场创新面前的，还是过去十几年近乎垄断的主机厂-4S店体系。
主机厂-4S店反击已经开始，4S店过去很多用户流失是因为还在躺着挣钱。
机制决定了，赚更好赚的钱，拿更高溢价的利润。因此继续死撑自己的原厂配件价格，但不代表4S店不能跪着赚钱。已经有主机厂和4S店同时约定开始降低配件价格和服务价格。而且重点在3年后的过保用户。
4S店的服务除了“价格高”这个缺点很明显外，其他的并没有多大硬伤。因此，汽车品牌专修，尤其是豪华车专修连锁受到的冲击会很大。
在中国，后市场环境要复杂很多，因为汽配、汽服、保险（和后市场直接相关业务）、互联网都同时存在且碎片化，且未形成集中化。因此，需要的具备的技能和整合能力一定要更强。
因此，针对这样的市场环境，单一业务型公司价值都不大。比如，汽服连锁、车险代理、甚至汽配连锁。汽配连锁对标美国的价值大，不是因为其只是汽配连锁，而是因为汽配挂汽服，形成了一个综合商业体。
靠单业务去抗衡一个垄断市场成功概率极小，因此后市场能够出现的商业形态，必然是一个比4S店体系更庞大的综合体。
这个综合体其复杂程度之高，用传统组织和管理方式已经无解，还好我们拥有了互联网让复杂协同和海量数据智能化处理成为可能。
什么品质才能撑起100亿$的公司？
“失去人性，失去很多，失去兽性，失去一切。”--《三体》维德
从事后市场这几年，对后市场整体感受，缺乏狠劲！兽性不足，干这样一个接地气的行业，没有兽性是肯定不行的。行业属性决定了，创业团队要既上的了讲堂，又耍的了流氓。
今年对我印象比较深的兽性有两个：
某广州本土汽服连锁企业，店面只有几十家，其供应链谈判风格异常霸道。用他们老板的话说：因为过去从事的家电行业，我们要账期从来没按行业规矩出牌，在这方面没有心理障碍。第一次去总部的印象是，从公司大门口几十米就能听到老板骂人的声音。
某汽配连锁企业，目标市场3、4线城市。在渠道加盟商搭建过程中，对加盟商的管理带着浓厚的狼性特征。用他和加盟商的一个玩笑：
加盟商：“老大，为了扩充SKU，我已经把七大姑八大姨都借遍了。”
老板：“不是还有一、二、三、四、五、六吗？”
让我惊讶的同样是，玩笑开的那么没有心理障碍。
“前进、前进、不择手段的前进！”--《三体》维德
周亚辉有个观点：
1亿美金公司的CEO，靠BD和销售；
10亿美金公司的CEO，靠产品和技术；
未来30年，能做到100亿美金公司的CEO都是科学家、经济学家、历史学家、哲学家。
之所以如此，是因为他们的思考能力足够深，认知边界足够广。
不管壁垒如何高，但后市场是个百亿美元规模的市场毋庸置疑。回应文章开头兄弟的那句玩笑话，“后市场感到怀疑人生。”从另外一个角度，怀疑的也许还不够。
一面是哲学家，一面是野兽，这矛盾吗？不矛盾吗？
