来源：汽车服务世界

    说起运营这个词，我一直都不敢碰，因为这个词的意思我理解的不深刻，一直没想明白运营都包含什么。作为一个曾经的和互联网沾边的职业人，对运营的理解是在产品经理设计完产品、技术开发完成后，交给运营人员进行产品运营。

    我一直是这个概念，所以对汽车后市场行业所说的运营一直讳莫如深，不敢下手。这篇文字也是几下决心，才敢下笔，浅薄之言，诚惶诚恐。我所理解的运营，姑且这么定义吧，就是门店在建设完毕后，店长或连锁体系的运营总监，所做的工作吧。我统称为运营，因为实在不好界定运营包含的范围。从这个意义上来理解，运营就是要做一切门店该做的事情，包括客户的定价体系、进店后的流程体系、生存环节、售后体系等。

    各种门店体系的运营工作有很大差别，就说说我们豫涛的运营体系吧。

    这样说起来可能更自然一些，大家也更好理解。其实我们觉得运营没有太多复杂的东西，就是这几件事：抓卫生，抓态度，抓流程，抓销售，抓维修质量，抓促销。

    首先，5S管理。店面的整体环节和个人卫生是一个店面基本的形象，就像一个人的外貌一样，第一印象总是占据很大的分值。

    很多门店维修厂都在做这个工作，但是做的好的为数不多，尤其是维修业务。我们2015年毅然决然砍掉事故车的原因一方面是对市场的趋势判断，还有一个原因就是事故车导致的脏乱。

    为什么很多人说只做换油保养的业务，就可以出来形象，而有洗车的业务就很那收拾出来，包括维修中间的换件。

    综合厂空间大的情况下，可以找出来废料间，但是社区门店就没有这个地方让你放。没用的东西都扔掉，我们在启动运营的第一个事情就是这个。因为你会发现看似有用，一年用一次的成本太高。

    干净、整洁的环境，是客户的第一印象，这个方面大家可以向西安哈贝卡学习，不是店面投入多少钱装修，而是干净整洁。

    第二，服务态度。

    客户来了一个随手的招呼，走的时候一个温暖的微笑，一杯热水等等，从服务态度上让客户感觉到温暖，我们的机油是冰冷的，但是我们的态度是温暖的，不感觉到冷冰冰的。维修行业的很多员工都是技术出身，语言沟通能力有限，有时候很容易和客户陷入对峙或冷脸状态。员工认为客户不懂瞎问，客户认为员工解释不清楚，故意多让掏钱。毕竟我们再怎么做，还是要和人打交道的行业，那就是一个服务行业，抬手不打笑脸人。

    第三，施工流程。

    流程标准化是一直提倡和倡导的，但是保养标准化程度较高，但是在维修领域的标准化难度还是较大。

    这方面我们可以在一些能够标准化的方面，开始启动实施标准化流程，先从保养抓起。美孚、驰加都有标准的操作体系，拿来主义就可以啦。整体的接待、保养和售后的体系，标准化难度也不高，但是对员工来说要常抓不懈，否则很容易流于形式。

    目前做的比较好的也有很多家，尤其是以保养为核心业务的连锁体系。

    第四，抓销售。

    其实我们是一只不倡导销售的，但是现在的市场环境竞争非常激烈了。

    有的厂家出着各种招让门店进入一个锁客的环节，就是大规模的进行保养卡捆绑销售，弄到最后店里没有任何利润，美其名曰锁客和引流，到店后进行其他业务开发。姑且不讨论这个模式，店面的销售能力决定了店面会员消费的忠诚度，也是能提升产值的唯一方法。

    销售就是在正常营业额的基础上可以提升30%的产值，出来的就是15%的净利润。作为企业来说，正常客户需要的销售，还是要抓一抓的。现在车子的需求非标化严重，强有力的销售是能否赚钱的核心。那谁都说了，1个亿美金以下的企业靠的就是销售和BD，那我们也把销售列为运营的一个版块吧。

    第五，抓维修质量。

    维修质量70%取决于配件的质量。

    员工技术水平在目前的维修上，占比已经不高，配件的质量更多的决定着综合维修质量的高低。所以这就涉及配件的质量，包括润滑油和易损件等，都会影响用户的感知。修车其实修的是一个感觉，车子开起来舒不舒服，车主最有发言权。

    很多车主尤其是一些日韩系车主，从4S店出来保养后，发现钱没省下来几个，但是感觉明显不好了。因为日韩系车的粘度和路边店的粘度不一致，导致噪音大费油等一些不舒服的感觉，下次就又回到4S店去了。

    第六，抓促销。4P营销理论核心的产品、价格、渠道、促销。最后一个落脚点就是促销。通过促销来提升成交率、通过促销提升产值，通过促销来提升客户粘度。

    看到一个数据，不知道真假。说客户80%的忠诚度来源于会员卡，因为会员卡里面有客户存的钱，会员卡有积分，会员卡有优惠。所以会员+促销，就是最核心的运营了。

    从我们理解，抓好这几点，运营层面的东西就抓完了。运营是战术层面的东西和执行层面的东西，定价体系、业务结构、以及商业模式方面，个人认为属于战略层面更多一些。

    类似产品经理的工作，运营涉及到的东西不多。给你一堆食材，在规定的范围内做出一桌子好菜，这才是运营要干的活。豫涛过去三年我们一直在做的不是运营，不是战术层面的东西，而是战略层面的东西。运营属于战术层面，我们才开始。

    战略层面的业务结构、选址模型、定价体系、客户定位等一系列的东西，应该是产品经理的活，我们刚刚把产品经理的活干完，接下来三年就是干运营经理的活了。

    豫涛的定位很简单，有竞争力的价格体系，低成本费用的运行，收窄业务范围，单店盈利的核心要求，着力打造品牌和供应体系，从而做好每一个单店，累加单店的规模效应，密集布点树立死亡圈，就这么多。这是战略层面的东西。

    连锁体系的核心在于运营，在于战术，而不在于战略。战略这东西是基础，战术可以多样变化，所以运营才是核心。

    辅助与运营的IT系统数字化工具有很多，比如云视频摄像头体系，可以实现手机对接每个店面，可以实施交互沟通。远程的培训体系，白天可以作为客户欣赏视频的电视，晚上就可以作为培训的工具，直播培训体系等都极大降低了运营的成本。

    软件数据的分析，在目前的情况下，也能对店面的管理产生很大的帮助作用。这些东西都有用，但是对单店价值不大，因为数据太小。对连锁体系才有价值，大数据只有大，才能产生结果。

    运营是个体力活，每天都在运转。各种琐碎工作集成成为运营体系，任重而道远。一个卫生管理都够很多门店店长头疼一阵子了。而且低成本下的高效运营更考验功力。