来源：汽车服务世界

     大家曾经一度认为汽服门店将很快取得像7天、国美、星巴克、麦当劳等连锁规模的成功，毕竟已经有了跨行业的先进优良经验，再经过移动互联网的改造，汽服连锁自然事半功倍。

     然而事实并非如此，我们看到很多跨行业投资者、互联网大牛进入汽服门店连锁市场后，出现各种水土不服，经营结果也不尽人意，更有依靠大量资本扩张的汽服连锁门店经营效率还比不上优秀的单体店。难怪有句话是这么说的“ 汽服行业，专治不服。”

     畅途成立初就非常重视资本、跨界和传统经验的结合，两位创始人从第一家店就亲自参与运营，发展至今，许多深刻的案例让我们得到很好的学习和发展，现总结出四大误区来与大家分享畅途在汽服连锁运营上的经验。

     误区一：品牌曝光度越高，品牌优势越强

     相信大家都认为，汽服连锁门店最大的优势就是品牌。只要品牌够响，就能集客、就能溢价、就能比别人挣钱。确实如此，品牌优势可以为门店带来收益，但品牌优势并非指品牌曝光优势。

     汽服行业有两个很重要的特性，一个是强地域性，一个是中低频，这就说明了使用常规广告来推广品牌效率会很低，而且对非地域性客户产生的作用甚微，因为在选择服务时，消费者倾向于更便利的那一家。

     此外，不惜租金的市区密集选址，是另外一种看似聪明的品牌推广方式，其实如果自家附近5公里内没有门店，即使有听过你的品牌，没有熟人的推荐，消费者也不愿耗费时间和精力专门跑一趟。而高租金和密集选址的后果是，名出了，客流也被自家门店摊薄了，利润则都贡献给房东。

     其实汽服门店的品牌优势体现在服务的便利性和优质度，我们不必和金融、互联网争广告位，不必和时装餐饮争旺铺，只需找个性价比高的地方，把门店覆盖到附近的5公里范围，老老实实做好服务，把资源投到客户关怀和会员经营，这样的品牌自然会有口碑和张力。

     误区二：为争流量而争流量

     互联网时代，必谈流量为王。因此，很多汽服连锁品牌把流量竞争力当成品牌的核心竞争力，认为只要我的流量压倒你，就能获得竞争优势，因此纷纷尝试通过开发线上经营、与流量平台合作和进行异业联盟等方式来争取流量，就像在没有互联网的时代，各商家以选址为王一样。然而，汽服门店最缺的真的是流量么？

     汽服门店还有一个重要的特性——熟人贡献。

     没有经营过汽服门店的人，恐怕不敢想象，实际上一个门店90%的利润，来自于15%最重要的客户，大部分的流量属于无效流量，所以二八定律在汽服门店极为突出。除此之外最让人忽视的就是汽服门店的客户极低复购率。很多门店的年客户流失率高达80%，也就是说，今年有2000个车牌到你店，明年有1600个不会再来了。由于门店的关注点都在头部的400个，第二年新客补充使得车流没出现下降，因此极容易忽略了这个流失问题。

     汽服门店的流量问题，实际上是启动流量的问题，在一个门店在选址不佳，推广能力弱的情况下，需要很长的时间才能积累到足够的车流量。当启动流量的问题解决了，未来门店的流量问题基本取决于其服务水平。而启动流量最有效的手段，仍然是商圈内推广，说白了就是派传单。由于大部分车主的流动性都很强，特别是洗车这类高频服务，启动流量实际上就是一个考验执行能力的工作。而汽服门店最要解决的，是留客力的问题，留客能力提高1倍，你的利润就能高出别人一大截。

     误区三：盲目追求服务品类差异化

     汽服门店的品类选择到底是要专一，还是要一条龙呢？这个问题贯穿了汽服行业整个历史阶段。最早没有4S店的时候，专门修冷气、补轮胎，就能挣大钱；后来车越来越多，而租金人工成本还没上来，一站式服务中心便应市而生，动则千平米也能大行其道；最近几年，汽服行业又逐步开始做减法，聚焦细分车型、或者聚焦某个业务，差异化变成了一种的潮流。

     到底选择哪个，最终还是要看客户的需求。从客户的角度，汽服门店类似医院，去就是要解决问题，没人单单去为了享受过程。因此，如何高效地解决车主问题，才是关键。

     作为社区型汽服店，就得像社区医院，关键词是刚需高频、便利可靠，对于洗车美容、保养快修、快速理赔、违章年审等中高频服务，必须现场高效妥当解决，而中大型维修、大事故、改装、二手车等低频或偶发需求，要有能力提供解决方案，让客户觉得靠谱可信赖。

     至于是否需要细分车型，从当前的情况看，80%以上的车型还是要覆盖，因为一个商圈的车存，细分市场空间是及其有限的。专修门店，对通达性、商圈密度和服务的差异化，都有很高的要求，要规模化的难度很大，能人才可挑战。而针对聚焦某项业务，更适合To B 和To C的结合，且以To B为主。

     误区四：既想标准化又想赚快钱 

     标准化，是服务连锁可复制的必要条件，然而，汽服连锁的标准化，看似容易，实际落地时却困难重重。相比于餐饮、酒店等服务业，汽服行业的服务链条更长，对人的依赖程度更高，和医院相比，供应链的复杂度甚至有过之而无不及，利润率却远低于后者。实际上，国内很多公司都探索过汽服行业标准化，却都很难达到大家所认为连锁应有的水平。

     出现这样的困境时，又会有另一种声音——汽服门店的标准化是个伪命题，应当弱化标准的重要性，强调个体的灵活性，通过特许加盟或店长合作制，抓大放小，除了品牌、供应和软件必须统一外，其他由单店掌握，抓大放小，规模足够大时就可绕开标准化的困境。

     其实标准过程出现的问题是在检验我们做汽服连锁的初心和耐性。如果把它当成一门赚快钱的生意，显然对其认知不足，初心难免出现偏差。只要是做面向车主的消费性服务连锁，标准化的服务是品牌不可或缺的支撑。纵观欧美各大连锁品牌，都需经过50-100年的发展才具规模，在中国至少也要20年到30年。用当前互联网公司的创业思维来做服务连锁，是难以沉淀出一个真正的品牌。

     那，汽服连锁的标准化有没有成功案例？答案是有的，就是4S店。当然，我们可以说4S的成功，是一定历史阶段的产物，当前的4S服务未必是最好最实惠的，但我们无法否定同样的服务链条，4S店实现了不同地域、不同经销商之间几乎一致的标准化服务。4S模式的背后，是主机厂百年汽车工业的服务沉淀，华胜经历发展了20年，同时实现了规模和高标准化，我们不去评判该模式竞争力如何，仅凭服务的标准化这一点，他们就能成为榜样。 

     可以说，汽服连锁行业并非新兴行业，参考餐饮、酒店等连锁模式和增加互联网基因的也并非不可，但入局者往往过于运用互联网思维，把注意力集中在营销、资本操盘当中而陷入该行业常见的误区。不在门店标准化运营、技术服务体验上加大投入来提升自身竞争力，等市场真正到了互相厮杀时，你可能早已粉身碎骨、元气殆尽。

     因此，只要行业的基本要素不发生根本的变化，该遵循的规律还是要遵循，该沉淀的能力还是要沉淀，在不断回顾品牌初心和不断精进服务质量的过程中，亿万消费者会用行动给予我们最值得的回报，而那时候，阻碍我们前进的也许只有自己那颗浮躁的心。